Советы директоров компаний, ответственность которых ограничена актами компаний, имеют юридическую ответственность и силу, но вдобавок их совещания могут покрывать многие другие аспекты деятельности компаний. За последние сорок лет наметилась тенденция, которая заслуживает внимания. Совет директоров назначается акционерами, и традиционно только один или два директора выполняют исполнительные функции компании, как правило — управляющий директор и его заместитель. Председатель правления и большинство директоров не работают в компании. Структуры многих организаций построены по двухслойному принципу — см. рис. 17.1. Совет директоров встречается для выработки общей стратегии, политики и юридических основ; комитет старших управляющих встречается для обсуждения всего остального. В последние годы данное подразделение упоминается все реже и реже и, кроме того, во многих компаниях совет директоров состоит в основном из работающих в компании. Различий между ответственностью более не видно; понятно, что старшие управляющие лучше готовы для формулирования стратегии и политики, а также и проведения их в жизнь. Все же, однако, сохраняется весьма важная роль неисполнительного директора. Являясь представителями акционеров, эти люди объективны и не принадлежат к группировкам внутри организации. Нередко у них есть и различные другие деловые интересы, что позволяет им рассматривать предложения более свежим взглядом, нежели у менеджера, который ежедневно имеет с ними дело.

Обзорные вопросы

Ниже приведены несколько видов деятельности менеджеров. Каждая из них может осуществляться конкретным человеком или комитетом. Выберете, что, по-вашему мнению, является приемлемым способом выполнения той или иной деятельности, проставив галочки в соответствующей колонке. (Двадцать минут).

Лучше работать Лучше конкретному Не важно

комитету человеку

1. Постановка целей

2. Планирование

3. Организация деятельности

4. Контроль

5. Выработка решений

6. Лидерство

7. Коммуникации

8. Инновации

9. Проведение обсуждений

10. Оценка изменений во внешней среде

Если вы поместили все галочки в первую колонку (т.е. лучше работать комитету) — вы любите совещания? Если все ваши галочки сосредоточены во второй колонке (т.е. конкретное лицо справится лучше) — вы ненавидите совещания? Если вы поставите все галочки в третьей колонке, посоветуйтесь с кем-либо, кто часто принимает участие в совещаниях. Изучение предпочтений исполнительных руководителей дает следующие результаты. Комитеты лучше справляются с постановкой целей (1), проведением обсуждений (9), оценкой изменений во внешней среде (10). От конкретной персоны ожидают превосходства во всем остальном, за исключением, возможно, инноваций (8), где, похоже, не так уж важно, кто этим занимается. Совершенно определенно, лидерство (6) и организация деятельности (3) — это те два вида деятельности, которыми нелегко заниматься комитету. Следует особо отметить, что все вышесказанное — это лишь одно из мнений, оставляющее место для альтернативных рассуждений. Однако консенсус явно демонстрирует большую эффективность индивидуальных действий по сравнению с действиями группы.

Если назначено совещание, поинтересуйтесь:

• Действительно ли оно необходимо?

• Как его можно использовать для экономии времени, денег и усилий?

• Как его можно будет организовать так, чтобы не терять времени?

Советуем запомнить Закон тривиальности Паркинсона гласит: “... время, которое будет потрачено на обсуждение любого пункта программы — обратно пропорционально соответствующей сумме”.