Многие встречи необходимы с юридической точки зрения, согласно уставу компании, общества или клуба, и их, как правило, можно разделить на два или три подвида.

Это встречи членов организации (акционеров в случае общества с ограниченной ответственностью). Обычно это превосходно организованные мероприятия, поскольку правила их проведения четко сформулированы в уставе организации. Следует помнить, что все участники должны получить массу заблаговременных уведомлений о том, что такое событие намечено, а также они должны быть обеспечены адекватной информацией о том, что собираются обсуждать.

Вопросы для самопроверки

Приходилось ли вам принимать участие во встречах, когда первые двадцать минут вы проводили за чтением бумаг, врученных вам при входе? Почему плохо прибывать на встречу неподготовленным?

В уставе организаций также нередко записывают правила, касающиеся частоты встреч избранных или назначенных руководителей организации — называется ли это советом директоров, или советом управляющих, или заседанием правления. Поскольку такая разновидность встреч, является встречами на наиболее высоком уровне, то в любой организации обычно находится масса дел, требующих обсуждения. Успеть можно исключительно благодаря эффективному управлению; здесь также будет полезно известить всех участников встречи заблаговременно и хорошо проинформировать о намеченных к обсуждению темах. В коммерческих предприятиях обычным для членов совета директоров является проведение ежемесячных собраний, где обсуждаются финансовые результаты прошедшего месяца. Для того, чтобы директор мог хорошо работать, его требуется обеспечить информацией хотя бы за несколько дней, особенно если от него ждут отдачи, такой, как пояснения, советы или поддержка. Как директор может оказать поддержку, если предмет обсуждения ему неизвестен?

В уставах некоторых организаций записано обеспечение регулярных встреч исполнительных руководителей расширенного комитета по управлению. Это может быть как узкий круг — председатель, секретарь, казначей (или другой старший финансовый управляющий в зависимости от организации) и управляющий директор (если это должность, отличающаяся от председателя). Эти трое или четверо должны, независимо от того, должны ли они это делать или нет, проводить регулярные встречи для принятия решений, не требующих утверждения всем комитетом в полном составе, а также для того, чтобы общие собрания всего комитета оказывались настолько эффективными, насколько это возможно. Кроме того, если такие исполнительные руководители добросовестны и преданы целям и задачам организации, в которой они служат, то встречи должны использоваться для развития общего понимания перспектив и проблем организации: в качестве резервуара или лаборатории идей очень высокого уровня.

Совершенно иной род встреч — это собрания, созываемые для распространения информации. Это лучше всего достигается за счет того, что:

• Должно быть проинформировано много людей;

• Требуется элемент убеждения;

• Что-то должно быть показано или что-то можно наблюдать;

• Информация должна быть конфиденциальной;

• Неплохо бы задать немало вопросов.

Хорошим примером подобного собрания является ситуация, когда большая компания желает сообщить своим работникам о новом ассортименте продукции. Собрать всех вместе — значит достигнуть наиболее эффективного распространения информации — и всеобщего воодушевления. Следует отметить, что подобные встречи не происходят сами собой; они требуют немало планирования и управления, чтобы оказаться успешными.

Менеджеры, желающие воспользоваться для информирования общей встречей подобного рода, должны быть совершенно уверены, что они смогут уделить этому немалое количество времени. В противном случае для проведения подобного мероприятия следует пригласить профессиональных организаторов конференций. Даже меньшие по масштабам встречи для распространения информации требуют адекватного планирования, и в этой связи следует помнить о трех дополнительных положениях:

1. Сообщите людям предмет обсуждения (а также время, продолжительность и место).

2. Подготовьте материалы, которые люди смогут видеть, четко понимать и уносить с собой.

3. Разработайте программу, поясните ее каждому и придерживайтесь ее.

Подобные встречи очень распространены и происходят из-за того, что никто не обладает всеми знаниями и информацией, достаточной, чтобы разрешить любую проблему самостоятельно. Людей собирают или потому, что они обладают какими-либо специфическими знаниями, или поскольку результат встречи повлияет каким-либо образом на их дальнейшие действия. Однако существует тенденция приглашать на подобные встречи слишком много людей, по принципу “на всякий случай”. Значительно лучше или попросить подобных людей быть неподалеку на случай, если они все же понадобятся, или же заранее поинтересоваться их мнением. Слишком много времени теряется на заседания в ожидании, когда спросят ваше мнение по малозначительному вопросу. Другая проблема, которая связана с излишними приглашенными, это то, что встречи занимают много времени. Вспомните теорию отношений А.А. Грэсюна, рассмотренную в гл. 6 (стр. Ill): чем больше людей на встрече, тем больше там разговоров. То, что четверо могут решить за двадцать минут, отнимет у шести человек два часа, а восемь человек будут вести беседы пять часов. Ясно, однако, что, в интересах демократии, для участия в мероприятии могут приглашаться дополнительные люди.

Самостоятельный анализ

Можно ли совместить демократию и эффективность? Или одним придется пожертвовать во имя другого? (Хорошая тема для часа—полутора обсуждения с вашими друзьями).

И, еще раз, важно планировать подобные встречи адекватным образом: • Заранее побеспокойтесь об уведомлениях участников.

• Поясните им настолько точно, насколько это возможно, в чем состоит проблема.

• Проинформируйте их, чего от них могут ожидать.

• Сообщите им, кто еще будет присутствовать.

• Предупредите их о продолжительности встречи.

• Передайте им все документы, которые могут быть полезными в соответствии с расписанием.

• Ясно дайте понять, что решение будете принимать исключительно вы, а не коллектив.

Нередко встречи используются для принятия коллективных решений всеми присутствующими. Если у кого-то персонально недостаточно силы или власти для самостоятельного принятия решений, то для принятия решения необходимо созвать собрание. Иногда в устав организации заложено, что именно должно решаться комитетом. В обществах с ограниченной ответственностью аудиторы, например, должны назначаться общим годовым собранием. Решения, связанные с объемным финансированием — займами или новыми выпусками акций — нередко принимаются советом директоров или ОГС по рекомендации директоров. Для принятия решений часто используют комитеты, частично по причине того, что решение получается лучше, если принимается несколькими людьми, а частично из-за того, что люди опасаются делегировать слишком много силы и власти кому-либо одному. Часто многие решения в действительности принимаются главным управляющим, но такие решения передаются в комитет для ратификации. Это, конечно, нелегкий путь, который зависит от степени доверия комитета к управляющему. Случается, однако, что принятие какого-либо решения потребует большей власти, чем располагает менеджер, например, даже несмотря на то, что он знает, что следует делать.

Вопросы для самопроверки

Вы годами закупаете кофе для вашей организации. Вы всегда покупали бразильский кофе — он всем нравится и качество всегда было высоким. Однажды вы услышали, что из-за морозов и плохого сбора урожая цена на кофе поднимется на 80%. Вы знаете, что вы можете получить аналогичную поставку кенийского кофе всего на 20% дороже текущей цены. И вы склоняетесь к этому варианту. Ваши действия?

• Купить, а затем сообщить всем?

• Сообщить всем, а затем купить?

• Сообщить всем, подождать немного; затем купить, если не было возражений?

• Провести собрание всех, кто имеет отношением к делу, и принять коллективное решение?

• Что-то еще?

(Пять минут)

В случае подобных проблем существует множество факторов, которые могут оказывать воздействие на принятие решений: насколько быстро должно быть принято решение? Как будут реагировать мои коллеги: люди, естественно, огорчаются, если без их ведома принимаются решения, которые оказывают на них воздействие. Является крайне неприятной ситуация, когда решения становятся известными менеджеру только благодаря неформальным контактам внутри организации. Принимая во внимание вышесказанное, действия, которые вы в конце концов предпримите, зависят от того, как вы смотрите на процесс принятия решений. Первый способ — самый быстрый, но не связан с консультациями; четвертый в наибольшей степени опирается на коллективные обсуждения, но является самым медленным; второй и третий — компромиссные способы, они могут оказаться приемлемыми в ситуациях, когда достаточно времени. И наконец, иногда собрание устраивают для принятия коллективного решения в случаях, когда менеджер не может принять решение самостоятельно (даже если он должен его принять). Это эквивалентно сложению им с себя обязанностей — он как бы говорит: “Я не способен принять решение”. Это совершенно приемлемо в качестве исключения, пока это делается открыто, но это может превратиться в привычку.

Иногда встречи созываются с целью попытаться выработать некоторые новые идеи. Творческое мышление использует идею “общественной стимуляции”. Это иной способ описания, что происходит, когда группа людей собирается и взаимно стимулирует процесс мышления. Существует немало различных способов проведения встреч подобного рода. Одна из подобных методик известна как “мозговой штурм”, она была создана Алексом Осборном в начале 50-х годов для разработки новых рекламных идей, например, новой торговой марки для продукта. В подобных сессиях задачу ставят не заблаговременно, а лишь непосредственно в начале собрания. Участников призывают выдвигать массу идей, лучшие из которых будут отбираться при дальнейшей оценке. Критицизм идей не допускается; важным является придумать идеи. Другая технология творческого мышления имеет название “Техника Гордона”, по имени ее изобретателя Вильяма Гордона. Правила данной технологии заключаются в том, что лишь ведущий знает проблему, и предмет обсуждения обозначен с большой осторожностью, как правило, это — ключевое слово или фраза. Однако успех подобных встреч во многом определяется тем, что ведущий должен быть экспертом в подобных мероприятиях.

Создайте группу со смешанными знаниями; мужчин и женщин, если собираетесь обсуждать потребительские товары. Идеальное число участников — от шести до девяти. Пригласите секретаря или воспользуйтесь магнитофоном. Под рукой должна быть доска или другие средства для выписывания ключевых слов. Мозговой штурм требует получаса, чтобы быть эффективным, и не должен длиться более часа.

Техника Гордона требует от двух до трех часов. Участники должны заранее знать, чему будет посвящена встреча и что от них ожидают.

Самостоятельный анализ

Сессии по творческой деятельности не стоит устраивать на работе. Люди обычно очень рады высказывать идеи о таких вещах, как: что делать с садом; оформлением дома и украшениями; где проводить праздники и т.п. Вот и попробуйте это для разнообразия с вашими друзьями.

Существует множество встреч иного типа: встречи для выбора новых членов организации; собрания, когда соседи сражаются против строительства новых домов, или встреча менеджеров, которые сражаются против нежелательных изменений. Существует также деятельность психологических групп, такая как Т-груп-пы и упражнения для ролевых игр, которые имеют специфические поведенческие задачи.