Пока что мы рассматривали ингредиенты, которые необходимы в случае, если что-то требуется успешно контролировать. Люди часто говорят о “системе контроля”, что означает способ держать что-то под контролем. Можно нарисовать диаграмму, которая бы иллюстрировала подобную систему (см. рис. 14.1), и принципы этой системы могут быть применены ко всему, начиная от организации крупного бизнеса и до вашей системы центрального отопления: Все начинается с плана (блок 1). Это стадия, когда ответственное лицо заявляет: “Это то, что мы собираемся сделать, и вот так мы это собираемся сделать”. Это ведет к действиям (блок 2) — стадия “взяться за работу”. Блок 3 (сравнение плана с реальными результатами) может быть охарактеризован выражением “Это то, что мы хотели получить, а вот то, что мы получили”. Блок 4 (OK или нет?) следует сразу же за блоком 3 и задает вопрос — “Получили ли мы то, что хотели?” Если ответ положительный — “да” (ОК), то

идем к блоку 5 “хорошие новости”. Процесс не завершается, он возвращается к этапу планирования и действий, эффектно иллюстрируя: “Что мы запланировали, то прекрасно выполнили”. Если же ответом на вопрос блока 4 оказалось “нет”, то переход осуществляется к блоку 6 “Что делать?”. Очевидно, что всего существует три варианта: или же произошла неконтролируемая аномалия, тогда ничего предпринимать не требуется, или же что-то было сделано неверно, а в этом случае мы должны проинформировать исполнителя в блоке 2. Третья возможность заключается в том, что мы приняли неосуществимый план, тогда следует известить об этом “прожектеров” в блоке 1. Все это звучит примитивно, но здесь есть как преимущества, так и проблемы, и система контроля может создать не меньше проблем, чем она сама способна предотвратить, если ею не управлять надлежащим образом. За каждым из шести блоков скрываются нюансы, которые стоит иметь в виду.

Планы

Существование планов необходимо для успешного контроля. Однако существование хорошей системы контроля не является гарантией того, что планы хороши. Представьте себе сумасшедшего яхтсмена, который превосходно управлял скоростью и курсом своей лодки. К сожалению, он был настолько заворожен показаниями компаса, что забыл осмотреться и врезался в причал; он ошибся в расчете курса. Как было замечено ранее, процесс контроля получается более целенаправленным, если план может быть выражен в цифрах. Если мы размышляем о планировании доходов, то цифры автоматически вовлечены в этот процесс, это же касается всех планов, которые включают прибыли и затраты. В некоторых случаях цифры неприемлемы: план путешествия будет основываться на выборе пункта назначения; план контроля качества продукта или услуг может основываться на физических характеристиках (качество стеклянных бутылок контролируется визуально, и никакие числа для этого не используются); а редактор газеты контролирует содержание статей на основе некоторых вполне определенных правил, которые он применяет к направленным ему материалам. И в этом случае никакие числа не используются, да и не могут использоваться.

Действия должны описываться в том же формате, в котором были установлены планы. Бесполезно говорить: “Быстро передай этот сверток г-ну Х в Эдинбурге”, а затем возмущаться тем, что для выполнения данных указаний был нанят самолет. Таким образом, зачастую действия людей должны быть выражены на своеобразном “общепонятном языке”, так чтобы можно было бы сравнить, насколько точно то, что произошло, соответствует тому, что должно было произойти. Все организации сохраняют записи о денежной стороне их деятельности, начиная от самых больших в мире компаний до крошечных скаутских отрядов в сельской местности. Было бы, однако, ошибкой верить тому, что благодаря сделанным записям был обеспечен надлежащий контроль. Иногда записи недостаточно детальны, чтобы обеспечить возможность надлежащего анализа. Например, в задаче о компании дорожных перевозок, которую мы рассматривали ранее, контроль может оказаться неэффективным, если никто не хранит записи о количестве отпущенного горючего отдельно для каждого грузовика — данные о суммарном потреблении практически бесполезны. Иногда записи хранятся ненадлежащим образом. Этим нередко страдают небольшие независимые магазинчики. Счета детально показывают все статьи расходов в заголовках (аренда, курсы валют, почта, телефоны и т.п.), в то время как не уделено внимания факту, что магазин, возможно, продает сотни различных товаров. Все они появляются как один сводный пункт — “продажи”, а также одна цифра — выручка от продаж. Подобная отчетность, например, — точная информация о телефонных счетах, не поможет решению проблем фирмы, дела которой катятся под гору, если только там не будут знать, какие товары хорошо продаются и какие из них обеспечивают максимальную прибыль.

Ранее был упомянут вопрос о частоте — насколько часто вы осуществляете сравнение? Ответ зависит от двух вещей: первое — стоимость сравнения и второе — как много времени пройдет до того, как отклонение приведет к неприемлемым расходам (непосредственно денежным или расходам времени или усилий). Для пищевых продуктов каждый из следующих параметров: качество, внешний вид и вес — должен соответствовать определенному стандарту, поэтому для их контроля может потребоваться непрерывный мониторинг. Расходы на осуществление подобного мониторинга могут оказаться не слишком большими, в то время как, например, детальная проверка спецификации, скажем, на стиральную машину, может оказаться очень дорогой; и в этом случае идут на выборочную проверку — выбирая для детальной проверки одну из машин. Очевидно, что чем тщательнее осуществляется мониторинг, тем меньше вероятность серьезных потерь. И, наоборот, чем реже проводить сравнение, тем выше вероятность потерь. В любом случае решение должно быть принято — насколько вы готовы рисковать возможностью серьезных потерь?

Ранее было решено, что важно выработать ответ на вопрос — является ли отличие настолько большим, чтобы о нем беспокоиться. Мы назвали это “значительным отклонением” — и это является несложным понятием. Для менеджера проблема заключается в том, чтобы решить, что же именно является значительным отклонением.

Вопросы для самопроверки

Предполагается, что вы желаете контролировать энергопотребление в вашей организации (кстати, этот пример почти не изменится в случае, если речь пойдет о магазинчике на углу или о пивном баре, местной химчистке или даже большой фирме). Каждый день вы считываете показания счетчика и сравниваете реальные энергозатраты с ожидаемым средним расходом для этого времени года. Предположим, ожидаемый расход составляет 500 кВт. Что в таком случае будет существенным отличием?

Реальные энергозатраты

505 кВтч (= +1 %)

525 кВтч (= +5%)

550 (=+10%)

Более 505 (+1%) и 550 (+10%)

Невозможно сказать

(10 минут)

Вы можете решить, что невозможно утверждать, какой из приведенных вариантов является заметным отличием в энергопотреблении, частично потому, что вы должны рассчитывать на внезапные отклонения в потреблении, а что еще более существенно — можете задуматься над вопросом, насколько важной является стоимость электроэнергии по отношению ко всему вашему бизнесу. Если 30% от ваших расходов составляют расходы на электричество, то увеличение потребления всего на 1% оказывает заметное влияние на суммарные затраты организации. С другой стороны, если стоимость электричества составляет 5% от ваших суммарных затрат, то увеличение энергопотребления на величину, не превышающую 4—5%, действительно может быть признано несущественным.

Когда дела идут в соответствии с планом, важно проинформировать людей, ответственных за хорошие новости. Это обеспечивает три вещи — они перестают беспокоиться, это помогает им противиться искушению сунуть нос в чужие дела, и они комфортно себя ощущают.

Когда вещи идут самотеком, замечено, что возможны только три альтернативных способа действий: ничегонеделание, изменение планов или настройка рабочего процесса. Решение зависит от того, чем было вызвано изменение, и относительно легко сказать, что что-то идет самотеком, однако значительно сложнее идентифицировать настоящую причину, почему так все происходит.

Самостоятельный анализ

Предположим, вы являетесь менеджером фабрики по переработке домашней птицы. Индейки упакованы в большие коробки, а цыплята — в маленькие коробки. Стоимость недельного запаса коробок обычно находится в пределах 5000 фунтов, и никого не волнует, если реальные расходы остаются достаточно близкими к этой цифре. Однако однажды вам сообщают, что на прошлой неделе расходы на тару составили 5850 фунтов. Приведите три причины, из-за которых могли вырасти расходы на тару. (10 минут)

Увеличение стоимости упаковки по отношению к тому, что считается “нормальным” или обычным количеством, может быть вызвано несколькими совершенно разнообразными причинами: Может подняться цена на коробки. Коробки могут начать изготовлять из более дорогого материала, нежели до этого. В течение недели использовали большее число коробок для упаковки индейки, и меньшее — для упаковки цыплят, поскольку рос объем продаж индейки и снижался — цыплят. Много коробок было повреждено или сломано. Много коробок было украдено. Важность получения правильного ответа на вопрос — в связи с чем возникли отклонения — может быть выведена при ответе на два следующих вопроса, возможные ответы на которые приведены ниже: Кто отвечает за решение данной проблемы? Что надо сделать для решения проблемы?

Самостоятельный анализ

Рассматривая шесть альтернативных возможных причин, перечисленных выше, определите соответствующих им ответственных из числа работников птицефабрики. Затем определите, что из перечисленных ниже трех действий вы предпримете в каждом из шести случаев. Ничего не делать Повысить цифру ожидаемых недельных расходов до 5850 фунтов Разобраться в проблеме и скорректировать действия (Примечание: допустимы ответы “и/или”)

Таблица 14.2 позволяет заметить, что бессмысленно ругать закупщика за рост производственных расходов в случае, если растет объем продаж, в данном случае отдел продаж должен взять кредит. Только в случае, если не была найдена реальная причина отклонений, могут быть предприняты неверные действия или сформулированы неправильные намерения.

Таблица 14.2

Проблема контроля на птицефабрике: ответственность и действия