Несложно заметить, что контроль определяется качеством потока информации, поступающей к лицу, ответственному за контроль той или иной деятельности. Рис. 14.1 демонстрирует различные линии, связывающие блоки, и таким образом показывает путь сообщений. Линии, возвращающиеся к блокам “планирование” и “действия”, называются “линиями обратной связи”, поскольку они снабжают нас информацией о результатах планирования и действий. Подобный поток информации — это как бы кровь процесса контроля, без нее нет контроля. Однако, поскольку деятельность постоянно усложняется, существует тенденция и к усложнению информации. Например десять продавцов направляют отчеты менеджеру по продажам. Каждый продает 15 видов продукции, у каждого свои размеры расходов, и каждый требует выплатить комиссионные помимо базовой зарплаты. Тщательный контроль команды продавцов требует от менеджера уделять внимание хотя бы 17 байтам информации в каждом отчете, что суммарно составляет 170 байт и, кроме того, 170 байт представляют планы и оценки на будущее. Если существует система еженедельной отчетности, то менеджеру приходится рассматривать 17 680 байтов информации в течение года, не считая суммарных и итоговых данных. Вдобавок ко всему этому, существуют различные статистические отчеты, письменные и устные, требующие огромного количества усилий и времени. На самом же деле лишь небольшая часть этих усилий требует некоторого внимания. Каждого менеджера подстерегает опасность погрузиться в болото информации, которая может быть интересной или даже иметь отношение к делу, но которая не может быть использована для принятия решений. Менеджеры могут быть просто задушены чрезмерным объемом контрольной информации, и организации с высокоразвитой системой контроля иногда напоминают того сумасшедшего яхтсмена, о котором мы уже говорили. Чтобы обойти эту проблему, существует технология, известная как “контроль по отклонениям”. С помощью этой техники менеджер просто определяет, что именно является существенными изменениями, и просит информировать его лишь о том, что представляют собой такие заметные и важные изменения, подразумевая, что все остальное будет в порядке. Однако, чтобы сказать: “Сообщайте мне только об исключительно важных изменениях”, требуется проявить значительную волю, поскольку, поступая так, вы должны быть уверены, что люди действительно сообщат вам, если произойдет что-то значительное. Более того, может показаться, что вы преднамеренно “держите себя в темноте” относительно текущего положения дел. Конечно, это не так; вы просто работаете под лозунгом “никаких новостей — хорошая новость”, что означает, что существует план и все идет в соответствии с планом, пока вам не сообщат о чем-либо особенном. “Контроль по отклонениям” может работать только тогда, когда существуют детальные, согласованные планы. Для этого также важно, чтобы вся система работала автоматически.

Хорошим примером автоматического контроля является система центрального отопления современного дома. Домовладелец устанавливает термостат на заданную температуру, и, начиная с этого момента, система является саморегулирующей. Если температура упадет ниже заданного уровня, то термостат даст команду водонагревателю подать больше тепла. По достижении заданной температуры термостат дает бойлеру команду прекратить подачу горячей воды. Похожим образом в организациях могут быть установлены способы работы, когда менеджер не включен в процесс контроля с момента, когда “термостат установлен”. Например, многие компании и торговцы продают товары и услуги в кредит. Другими словами, в момент продажи деньги не переходят из рук в руки. Автоматическая система сбора денег от клиентов, которые осуществили покупку в кредит, будет построена, если персонал проинструктировать следующим образом:

1. Выслать счет заказчику через семь дней после поставки товара.

2. Если еще через 21 день деньги все еще не получены, выслать заказчику напоминание.

3. Если деньги не получены и через 7 дней после этого, направить “последнее предупреждение” (или, может быть, позвонить клиенту, если их бизнес важен).

4. Еще через 7 дней выслать письмо покупателю с извещением о том, что к нему могут быть применены меры юридического воздействия, и выслать копию соответствующему менеджеру.

Данный пример во многом упрощает реальный процесс контроля должников, поскольку в реальности нередко необходимо изучать ситуацию и быть дипломатичным с некоторыми заказчиками. Важно, что установлен такой способ изучения проблемы, который освобождает менеджера настолько, что ему не требуется участвовать в процессе контроля, за исключением возникновения нештатных ситуаций, а все действия по корректировке осуществляются автоматически. Данная самоуправляемая и саморегулирующаяся система может быть реализована в виде механизма, либо реализована как работа, которую люди исполняют без использования оборудования. На одном полюсе существует множество предприятий, где оборудование для контроля является столь же важным и столь же дорогостоящим, как непосредственно производственное оборудование. Это особенно важно там, когда выпускаемый продукт очень дорогой, или когда формула должна соблюдаться с исключительной точностью, например, в случаях, когда речь идет о некоторых химикатах, которые могут быть опасными. На другом полюсе — существует много систем контроля, осуществляемых исключительно людьми. Компьютер революционизировал всю область контроля, прежде всего из-за своей способности очень быстро взаимодействовать с огромными объемами информации. Например, обеспечение эффективного контроля за затратами на производстве любого приемлемого размера и сложности требует услуг относительно небольшого числа людей просто для записи и обработки необходимой информации. Чем быстрее требуется получить информацию, тем большее число людей должны над этим работать. Компьютеры позволяют разрешить эту проблему, они особенно полезны в случае, когда речь идет о контроле за отклонениями, поскольку обычно машины могут проводить анализ быстрее, нежели люди.

Точно так же, как цели и планы могут устанавливаться на различных уровнях в пределах организации, так и системы контроля могут создаваться на различных уровнях. Должен быть установлен общий контроль над всей организацией, чтобы быть уверенным, что достигаются глобальные цели. На данном уровне информация скорее всего весьма отличается от той, что получают линейные менеджеры, хотя они должны контролировать деятельность в пределах своей ответственности. Подобным образом контроль может быть предназначен для того, чтобы охватывать все стороны деятельности организации: деньги, материалы, оборудование и даже персонал. Что касается проблем, не связанных с персоналом, таких, как деньги или материалы, вопрос заключается в том, чтобы решить — насколько тщательный контроль необходим, чтобы избежать заметных потерь. Если речь идет о людях, то появляются дополнительные элементы; нередко, например, вводится контроль соответствия работы индивидуума некоторому ожидаемому стандарту — например, система хронометрирования прихода и ухода — чтобы убедиться, что отрабатываются указанные в контракте рабочие часы. Некоторые системы, однако, идут гораздо дальше, пытаясь контролировать каждую минуту рабочего времени. Экстремальным примером системы контроля над персоналом были римские галеры, с гребцами-рабами. Каждый раб находился под надзором управляющего гребцами, и любое небольшое отклонение в скорости “вознаграждалось” ударом плети. “Хорошие новости” обозначались меньшим числом плетей. Большинство менеджеров считают, что они должны осуществлять некоторый контроль за деятельностью своего персонала; трудно, однако, решить — какой объем контроля необходим, не только за вопросами, которые могут привести к денежным потерям, но и за другими аспектами, особенно за тем, как персонал проводит свое рабочее время. Очевидно, избыточный контроль ведет к ощущению недоверия со стороны начальства и к потери мотивации. Недостаточный контроль провоцирует злоупотребление бездельем. Данную проблему прекрасно иллюстрирует “великий вопрос о числе продавцов”:

Вопросы для самопроверки

Вы — менеджер по продажам, которому подчинены 10 продавцов. Продавцы отвечают за обширную территорию страны и вы встречаетесь с ними только в середине пятницы, когда они появляются, чтобы получить компенсацию за сделанные ими расходы, а также для получения некоторых особых инструкций на следующую неделю и обсудить с вами результаты прошедшей недели. Их работа заключается в том, чтобы находить двух новых покупателей еженедельно. В случае, если они находят больше двух покупателей, они получают комиссионные. В принципе вы знаете, что делают ваши подчиненные в течение недели. Является ли такой контроль удовлетворительным? Хотели бы вы, чтобы они ежедневно звонили вам и сообщали, что они делают? Если так, то насколько часто ежедневно? Насколько значительно ответы на приведенные вопросы зависят от того, какие люди ваши подчиненные? (10 минут)

Если вы хотите установить тотальный контроль за вашими продавцами, вы можете потребовать, чтобы они звонили вам ежечасно от девяти до пяти, сообщая, где они были и что делали. Они при этом будут делать меньший объем работы, а вы вовсе не сможете работать. Это будет игра с нулевым выигрышем — игра, в которой никто не выигрывает. И даже в этом случае вы не сможете быть полностью уверены, что они не спят и не выпивают в промежутках между телефонными звонками. Пределы, в которых контроль остается эффективным, зависят от того, насколько менеджер доверяет своему персоналу. Если доверия нет, то контроль очень плотный; если существует определенное доверие, контроль упрощается. Хорошо задать себе вопрос: если в организации нет доверия, является ли это хорошей основой для функционирования организации? Все это сказано не для того, чтобы посоветовать не требовать от продавцов звонить в офис на регулярной основе. Во многих компаниях распространен обычай звонить в офис каждый полдень. Целью здесь не является (или не должен являться) контроль, но просто это служит частью системы работы — поскольку это является единственным способом определить, кого из заказчиков следует посетить на следующий день. А как ваши продавцы работают в течение дня, остается во многом предметом доверия — хотя если они работают с наличными деньгами, доверие не должно распространяться на эту сферу. Опасно включать в сферу доверия не только наличные деньги, но и другие ценности, это может приводить к возникновению потерь.